Gobierno de TI: decidir en qué se invierte y quién responde

Una empresa de servicios de trescientas personas aprueba su presupuesto de tecnología cada noviembre, en cuarenta minutos. El gerente de tecnología presenta los costos, la gerencia financiera pregunta por los dos o tres que subieron, se recorta un porcentaje parejo y se aprueba. Nadie pregunta qué compró la empresa con el presupuesto anterior. Y nadie podría responderlo, porque no existe el lugar donde esa respuesta estaría escrita.

Tres años después esa empresa tiene cuatro sistemas que hacen cosas parecidas, dos contratos que se renuevan solos y un proyecto que lleva catorce meses en el noventa por ciento. Ninguna de las tres cosas es un problema técnico. Las tres vienen de la misma ausencia: nadie definió quién decide qué, con qué criterio y ante quién responde. Eso es el gobierno de la tecnología, y no es un comité ni una certificación.

Un sistema envejece solo; un plan no aparece solo

La Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno de los Estados Unidos, el GAO, revisó en julio de 2025 once sistemas federales críticos. Ocho usaban lenguajes de programación obsoletos y siete operaban con vulnerabilidades conocidas. Pero el dato que importa es otro: solo tres de los once tenían un plan de modernización documentado (GAO-25-107795). En ese grupo, la falta de un plan era más común que cualquiera de los problemas técnicos que el plan tendría que resolver.

Un plan aparece cuando alguien tiene la autoridad para pedirlo y la obligación de revisarlo. Ese alguien rara vez es de tecnología. Es quien firma el presupuesto.

Gobernar no es gestionar

Un comité que discute qué proveedor de portátiles se contrata está gestionando, aunque se llame comité de gobierno. La norma ISO/IEC 38500, en su edición de 2024, describe lo que hace quien gobierna con tres verbos: evaluar, dirigir y monitorear. Debajo está la gestión, que planifica, construye y opera. No es un escalón inferior: es otro trabajo.

La prueba práctica cabe en una línea. Si la decisión puede cambiar el presupuesto, el riesgo aceptado o quién responde, es de gobierno. Si solo cambia cómo se hace algo que ya se decidió, es de gestión, y no necesita a la gerencia general en la sala.

Las decisiones que no tienen dueño

Cuando una decisión no tiene dueño, igual se toma. La toma quien tenga la urgencia más cerca: el proveedor que necesita cerrar el trimestre, el área que consiguió presupuesto propio, el ingeniero que resolvió el problema del viernes con la herramienta que ya conocía. Por eso el primer ejercicio no es dibujar un organigrama, sino hacer la lista de las decisiones concretas sobre tecnología y escribir un nombre propio al lado de cada una. Por ejemplo:

• Qué sistema es el oficial cuando dos guardan el mismo dato.
• Quién aprueba una compra por encima de qué monto, y cuándo se revisó ese monto por última vez.
• Quién acepta el riesgo de operar con un hallazgo de seguridad sin cerrar.
• Quién puede detener una iniciativa que ya está en curso.

Las líneas que queden en blanco, o con dos nombres, son el modelo de gobierno que falta. Un área no responde llamadas, y un cargo vacante tampoco.

Tres bolsas y una proporción escrita

Aprobar el presupuesto partida por partida es la forma más segura de no gobernarlo, porque la discusión se concentra en lo que se puede comparar con el año pasado, que es lo que ya existe. El mismo informe del GAO señala que las agencias federales destinan cerca del ochenta por ciento de su gasto en tecnología a operar y mantener lo que ya tienen. Es un gobierno y no una empresa mediana, pero la mecánica se traslada completa: el presupuesto para cambiar es lo que queda después de sostener.

La alternativa es repartir en tres bolsas: sostener lo que hoy funciona, mejorar los procesos que ya existen y apostar a lo que puede cambiar cómo gana dinero la empresa. La proporción correcta depende de cada empresa. Lo que no depende es que tiene que estar escrita antes de repartir, porque la bolsa de sostener es la única cuyos costos llegan solos, con factura y con fecha.

Detener a tiempo

Una compuerta es un punto fijado de antemano en el que alguien decide, contra una condición escrita, si la iniciativa continúa, se corrige o se detiene. Lo que la distingue de un informe de avance es que en la compuerta la respuesta puede ser no.

La Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido revisó en noviembre de 2025 el programa de transformación del banco estatal de ahorro británico. En la fecha en que debía estar terminado, llevaba gastados ciento once millones de libras sin haber modernizado ningún servicio en vivo (NAO, HC 1379). Un sobrecosto se detecta mirando la factura. Esto no se detecta mirando nada, porque nadie tenía la obligación de comprobar que hubiera un resultado.

El momento más barato para detener es antes de firmar el contrato. Después de la firma la conversación deja de ser si la iniciativa sirve y pasa a ser cuánto cuesta salirse, y en esa conversación la empresa negocia desde atrás.

Qué hacer este mes

• Llevar al comité la lista de decisiones y escribir al lado de cada una quién la toma hoy, no quién debería tomarla.
• Declarar por escrito la proporción entre sostener, mejorar y apostar antes de repartir el próximo presupuesto.
• Exigir que toda iniciativa nueva llegue con su línea base medida y con la condición que dispararía detenerla.

El gobierno de la tecnología no se demuestra aprobando bien. Se demuestra deteniendo a tiempo, y eso exige haber escrito antes con qué condición se detiene, cuando todavía no dolía.